Большая стратегия малой ценой²²

Компания BYD началась с производства никель-кадмиевых батарей в 1995 г. Дело это казалось заведомо обреченным на успех. В те годы лидеры – японские фирмы Sanyo и Toshiba, контролировавшие 90% глобального рынка по производству батарей, как раз сворачивали производство никель-кадмиевых батарей ради новой, более технологичной и дорогой продукции – литиевых батарей. Однако, основатель BYD Ван Чжуаньфу, тогда еще ассистент профессора из отраслевого института, занимавшегося проблемами изготовления электрических батарей, нащупал возможность развить собственное производство именно в “затухающем” рыночном секторе.

Основным мотивом подобного шага стала возможность обслуживать тех потребителей, которые по каким-то причинам не готовы вместе со статусными производителями переходить на более дорогую, хотя и более качественную, продукцию. И таких, особенно на рынках, где к качеству батарей предъявляются умеренные требования, оказалось довольно много. Например, радиотелефоны и игрушки вполне обходились более дешевыми никель-кадмиевыми перезаряжаемыми батареями, потребность в которых продолжала оставаться на высоком уровне.

Вместе с тем, имевшихся в наличии у Ван Чжуаньфу средств – $300 000, взятых в долг у родственников, для начала своего дела оказалось крайне мало: приблизительная стоимость установки линии по производству никель-кадмиевых элементов с использованием стандартных для отрасли процессов превышала $1 млн. Тогда на помощь пришло “обратное проектирование”. Ван Чжуаньфу принялся сам производить самое важное оборудование и добился того, что получил линию стоимостью всего около 1 млн юаней. Где возможно, дорогостоящие автоматизированные процессы заменялись дешевым ручным трудом. В результате технология, используемая фирмой, позволила почти в восемь раз снизить затраты на производство эквивалентного японскому количества продукции.

Кадры решают многое

Когда американский миллиардер Уоррен Баффет в 2008 г. инвестировал в BYD, генеральный директор основного игрока сделки MidAmerican Energy Holdings Дэвид Л. Сокол посетил производственные цеха BYD в Шэньчжэне, где производят электрические батареи. Он был удивлен, обнаружив ряды сотрудников, занимающихся ручной сборкой продукции.

Действительно, дешевая рабочая сила является неотъемлемой частью стратегии BYD, позволяющей компании обгонять японских конкурентов. “Китайская мечта” по возможности использует людей, а не машины.

Развивая производство никель-кадмиевых перезаряжаемых батарей, BYD создала линию, позволяющую выпускать до 100 000 аккумуляторов в день. На ней были заняты 2 000 человек (против 200 работников на аналогичной линии в Японии). Секрет заключался в том, что затраты BYD на поддержание производства по сравнению с японцами были ниже более чем в десять раз. В результате, даже при значительно большей численности работников, батарейки BYD продавались в пять-шесть раз дешевле, чем у Sanyo.

Конкуренты не желали вкладывать деньги в этот сегмент рынка: они считали никель-кадмиевую технологию морально устаревшей и не желали придерживаться ее, поскольку цены и доходы упали на 20–40% в связи с тем, что покупательная способность потребителей пошатнулась вследствие азиатского финансового кризиса 1997 г. Имея в своем распоряжении более низкие затраты и большую гибкость, Ван Чжуаньфу почувствовал себя в данном сегменте во всеоружии.

Руководство BYD считает китайский деловой климат и трудовую этику основными конкурентными преимуществами перед западными оппонентами. По его мнению, главными сильными сторонами Китая являются размер рынка и менталитет народа. “Наши университеты каждый год дают стране 5 млн выпускников. Это больше, чем население некоторых европейских стран”, – говорит Ван Чжуаньфу. И эти специалисты готовы работать за гораздо более низкую заработную плату, чем их западные или японские конкуренты.

Сегодня в BYD работают 10 000 инженеров, половина из них – в автомобильном секторе. В планах компании – в течение десяти лет довести число автомобильных инженеров до 30 000 человек. В то время как американские и японские конкуренты не могут позволить себе нанять так много. “Цена слишком высока”, – поясняет Ван Чжуаньфу. Зато BYD набирает большинство менеджеров прямо из университета, размещая их в общежитиях рядом с производством.

Быстрота и гибкость

Чрезвычайно важным показателем работы BYD является гибкость производственного процесса. В свое время полностью автоматизированные японские производственные линии могли выпускать только одно изделие, а переход на новую продукцию зачастую требовал серьезных изменений в оборудовании и около трех месяцев для перенастройки. А BYD спокойно переходила на выпуск нового изделия меньше чем за месяц. Для этого ей нужно было всего лишь перенастроить ключевое оборудование и обучить рабочих.

К 1997 г. такой подход к делу позволил увеличить объем продаж никель-кадмиевых батарей на 90%. Уже с 1998 г. BYD начала поставлять батареи японской компании Nikko, крупнейшему в мире производителю электрических игрушек. Следом были заключены соглашения с Philips и VTech. На рубеже 2000 г. BYD поставляла свои батареи для радиотелефонов корпорациям Panasonic, Sony, GE, AT&T и Uniden, а батареи для электрических инструментов — Ryoby, Craftsman и Techtronic Industries.

Развивая производство никель-кадмиевых батарей, BYD сконцентрировалась на способах замены дорогостоящих материалов, используемых в их конструкции, на более дешевые без ухудшения рабочих характеристик. Менялись и способы производства. Так, достижением можно считать найденную возможность сборки батарей при комнатных температуре и влажности. Это позволило уйти от затратных “сухих” помещений.

Опыт, наработанный в производстве и конструировании никель-кадмиевых аккумуляторов, пригодился для перехода компании на новый этап – изготовление литиевых батарей для мобильных телефонов. Здесь BYD также отличилась низкой ценой продукции, достигнув этого благодаря перепрофилированию имеющихся линий, изготовленных в Китае, с заменой недостающей техники рабочими. И это при том, что сырье для литиевых батарей заведомо дороже и на 90% импортное. В результате цена одной батареи снизилась с $40 у японцев до $12 у BYD.

По словам специалистов, из-за ручной работы на сборке батарей брак составляет порядка 20–30%. В то же время на аналогичном производстве в Японии – не более 5%. Однако, по мнению Ван Чуаньфу, процент брака является вполне приемлемым на фоне экономии в сотни миллионов юаней.

Диверсификация плюс интенсификация

Электрическая “тема” продолжала приносить компании BYD дивиденды. Ее развитие вылилось в создание нескольких дочерних фирм, которые были сориентированы исключительно на свои секторы производства. Так, например, к 2004 г.фирма BYD Li-Ion Battery контролировала 20% мирового рынка литиевых батарей, а Ni-Ge Battery – 45% мирового рынка никеле-германиевых батарей. В смежных областях фирма BYD Battery контролирует 72% рынка радиотелефонов, 43% – электронных приборов, 30% – мобильных телефонов и 38% – электронных игрушек.

Механизм, позволявший с помощью диверсификации не только страховать бизнес от неизбежных потерь, но и расширяться, снова проявил себя в начале 2000 г. Это время, по мнению руководства BYD, оказалось наиболее удачным для вхождения в новый сектор экономики – автомобилестроение.

Дух бренда и отказ от аутсорсинга

Вместе с тем, шаги BYD в этом направлении, многим казались весьма противоречивыми – компания пошла против тенденций, сложившихся в промышленности с конца 1990 г., когда крупные мировые производители для повышения эффективности и снижения рисков обращались к аутсорсингу. BYD просто купила обанкротившегося китайского производителя автомобилей Qingchuan. Причем, купить удалось не только цеха и оснастку, на которой работали специалисты автомобилестроения. Автоматически “в пакете” с ними шла и лицензия на выпуск автомобилей, что дало возможность инвестировать средства в новый вид деятельности. Такой подход фактически полностью исключил дорогостоящий аутсорсинг.

После покупки Qinchuan Ван Чуаньфу перенес и этот производственный процесс “на руки”. Например, на сборочной линии F6 в Шэньчжэне трудятся 220 человек. “Всякий раз, когда может быть привлечена рабочая сила, они не будут использовать машины”, – сказал источник, близкий к руководству BYD.

Первой моделью, которая сошла с конвейера BYD Auto, стала унаследованная от Qingchuan доступная по цене и одна из самых популярных в Китае микролитражек BYD Flyer. С нее новоиспеченные автопроизводители начали активную подготовку к большому наступлению на автомобильный рынок. К тому же финансовая состоятельность материнской компании позволяла автомобильному новичку идти на дорогостоящие эксперименты. Всего за год с небольшим BYD Auto выкатила готовый к производству седан BYD F3. Уже первая его демонстрация на рынке вызвала фурор. Менее чем за год в Китае было продано 55 000 автомобилей этой модели. Объем продаж BYD Auto вырос аж на 450%.

Продолжая действовать в том же духе, в 2010 г. BYD обмолвилась о намерении купить у своего партнера – концерна Daimler – марку Maybach. (Поводом стало заявление немцев о сокращении производства и даже возможном закрытии люксового бренда.) Кому-то это может показаться из ряда вон выходящим событием, но эксперты считают такой поворот дела вполне возможным, особенно если оценить перспективу. BYD Auto активно расширяет производство, и не только в количественном выражении, но и в том, что касается класса авто. Maybach тут как нельзя кстати. Европейцы прекрасно понимают, что в случае его покупки BYD непременно оставит хотя бы дух бренда. Что само по себе лучше, чем отправить легендарное авто в небытие. А для BYD такое приобретение не что иное, как широко открытая дверь на рынки люксового сегмента Северной Америки и Европы. И потом надо помнить, что основная проблема BYD и Китая в целом – это как раз брендинг.

Вертикальная интеграция

На Пекинском автосалоне 2006 г. BYD Auto представляла уже новый менеджмент и первый электромобиль F3 Electric. Компания, будто припав к первоисточникам, направила основные усилия на создание “чистых” автомобилей, в которых аккумуляторы играют не второстепенную, а одну из ведущих ролей. Но и тут критики увидели сходство “китайца” с Toyota Corolla. Особенно шумно это обсуждалось в 2008 г. в связи с помпезным выпуском гибридного BYD F3 DM.

Китайцы явно почувствовали, что могут сыграть одну из первых партий в автомобилестроении, если, минуя рутинное восхождение по инженерной и внедренческой лестницам, сразу ухватятся за гибридные установки, которые высокотехнологичный Запад только-только начал разрабатывать. Поэтому, не откладывая дела в долгий ящик, BYD уже в начале 2009 г. демонстрировала на автосалоне в Детройте продолжение линейки “гибридов” – BYD Е6.

Успех компании в данном случае обеспечивало то, что она опиралась на вертикальную интеграцию и новые идеи. Достигнув успехов в IT, автомобилестроении и энергетическом бизнесе, BYD доказала ценность своей уникальной стратегии. Технологические центры компании охватывают отраслевую цепочку целиком, включая все основные компоненты готовой продукции. Благодаря такому подходу цикл разработки новой продукции сокращен почти вдвое по сравнению с корпорациями Европы и Америки.

Субсидии, обеспечивающие стабильность

Нет сомнений, что доля BYD на рынке растет. При этом мало что влияет на кредитный рейтинг компании. Так, высокопоставленный чиновник из филиала Китайского банка развития в Шэньчжэне заявил, что финансовая организация не беспокоится о BYD. При том, что положение таких гигантов телекоммуникационного оборудования, как ZTE и Huawei, более шатко. Банк уверен в BYD, поскольку компания получает значительные финансовые субсидии от правительства в рамках программы охраны окружающей среды. Кроме того, аккумуляторный бизнес является прибыльным.

BYD, со своей стороны, заинтересована в лобби правительства. В последние годы компания часто приглашает национальных лидеров и экспертов отрасли для проверки своих объектов.

Начав с аккумуляторов к мобильным телефонам, компания в короткое время вошла в число лидеров китайской электронной и автомобильной отраслей. Сейчас трудно назвать кого-то еще, кто подобно BYD смог бы добиться невиданных темпов роста продаж своей продукции – 450% (как по автомобилям BYD F3), кто никогда не копировал бы что-то полностью, зато двумя руками держался за выбранные полтора десятилетия назад стратегии, обеспечивающие успех.

По материалам делового издания "Вестник Китая"