Бренд на три буквы³⁷

С нуля…

А начиналось все в 1981 г., когда правительство Китая учредило структуру по производству аудиокассет, включателей и микроэлементов с главным офисом в Хуачжоу.

С самого начала молодое предприятие обратило на себя внимание крупных корпораций, работающих в Китае. В TCL привлекали достойный уровень производства и относительно невысокая цена. В результате ряд мировых монстров, в частности Matsushita (Panasonic), Philips и Toshiba, отдали ему заказы на изготовление соединительных плат. Следом к концу 80-х гг. в номенклатура изделий для “старших братьев” увеличилась: TCL начала выпускать платы для их телевизоров. А к 1992 г. уровень доверия к фирме настолько возрос, что те же крупные мировые корпорации вместе с инвестиционным фондом из Монголии вкладывают в развитие TCL серьезные средства, фактически преобразуя ее в холдинг. В том же году TCL Holding выходит на пятое место среди крупнейших китайских производителей телевизоров.

Очередной серьезный этап в развитии компании TCL датируется 2002 г. Тогда, следуя политике Поднебесной, ориентированной на скупку и поглощение западных фирм с их технологиями, TCL выкупает немецкую Shneider Electronics. В 2003 г., в целях вхождения на западные рынки, следует приобретение двух третей убыточной французской Thompson, специализирующейся на производстве телевизоров. Вскоре после этого TCL достигла аналогичной договоренности с проблемной французской компанией Alcatel, чтобы производить и выводить на рынок мобильные телефоны.

Проездной билет за 55 миллионов

О сделке TCL с Alcatel стоит сказать отдельно. Фактически неравноправная, она больше напоминала поглощение. Стороны договорились о создании совместного предприятия TAMP. При этом TCL Communications получила контрольный пакет – 55% акций. Каждая компания должна была вложить в предприятие сумму, эквивалентную полученной доле: китайская – 55 млн евро, французская – 45. В случае с Alcatel TCL решала сугубо утилитарную задачу: выход на европейский рынок, используя известный бренд. А 55 млн евро в этом случае не такая уж и большая сумма. Наибольший интерес в приобретении представляло дизайн-бюро Alcatel. Перед инженерами и дизайнерами TCL, не имевшими опыта создания дизайна телефонов для Европы, открылись широкие перспективы: научиться этому у Alcatel, чтобы, за три-четыре года набравшись опыта, плавно перейти на другую марку – к примеру, родную TCL или какой-либо вновь созданный бренд. Самое любопытное, что при таком переходе не произошло потери большого числа пользователей, ведь доля Alcatel к моменту слияния была на рынке минимальной.

Кадры решили все

После выделения бизнеса мобильной телефонии у корпорации TCL появилось три основных актива: холдинговая компания TCL Corporation, компания TCL International Holdings, специализирующаяся на телевизорах и средствах мультимедиа, и совместное предприятие TCL – Mobile и Alcatel.

Вместе с тем, как оказалось, простое приобретение брендов не стало гарантией успеха на международном рынке даже после выпуска компанией TCL весной 2004 г. самого большого легкого и тонкого DLP-телевизора. Индивидуальность и грамотность специалистов TCL, достаточная для развития в Поднебесной, оказались не главными для руководства международным бизнесом. Из общего количества управленцев фирмы только 5% сотрудников были готовы к такой работе. Вынужденной мерой TCL стало сокращение обучения иностранных менеджеров с трех лет до одного года с целью ускорения процесса включения их в работу. Однако этого оказалось мало, и в июле 2004 г. TCL озвучивает международную кадровую стратегию, одним из пунктов которой является набор 2200 менеджеров среднего и высшего звена, а также инженеров по всему миру. На пресс-конференции, посвященной новой кадровой политике в Гуанчжоу, председатель правления и президент TCL Ли Дуншэн пояснил: “Целью TCL является стать предприятием мирового уровня и международной конкурентоспособной силой. В настоящий момент иностранные работники в TCL составляют 18% от общего количества, к 2007-2010 гг. TCL планирует увеличить пропорцию кадров, набранных локально”. Претворение в жизнь такой политики позволило TCL к 2007 г. получить звание “Самое конкурентоспособное транснациональное предприятие на китайском капитале“. То есть, слова Ли Дуншэна, сказанные в 2004 г., не разошлись с делом.

Пробуксовка на старте

Вместе с тем необходимо признать, что российский сегмент международной деятельности TCL поначалу выглядел не слишком качественно. Несмотря на то что сотрудники компании приступили к работе в России еще в 1998 г., реальные продажи начались только в 2004-м. И первый опыт оказался неудачным. На первый взгляд, ценовое преимущество давало все шансы компании относительно спокойно войти на российский рынок и занять там свое место. Однако в первое время это преимущество доставалось TCL достаточно дорого. Например, в том же 2004 г. компания завезла в Россию большую партию телевизоров. Но эти поставки практически совпали по времени с падением цен на телевизоры почти на 20% в самом Китае. В результате TCL вынуждена была продавать свой товар себе в убыток, соревнуясь с другими марками из Поднебесной.

Можно сказать, разведка боем у TCL не удалась. В свою очередь, участники российского рынка назвали все происходившее в период 2004-2005 гг. изучением местных особенностей, выражая надежду, что впоследствии TCL будет проводить более разумную политику. Действительно, компания выбрала не самый удачный момент для выхода на российский рынок. Хотя бы потому, что в 2004 году розничная цена на телевизоры с электронно-лучевыми трубками снизилась на 30-40%. Да и продвигать в России собственную марку TCL на тот момент не имело смысла. Потребитель в первую очередь смотрел на брэнд, одновременно с этим негативно относясь к китайской продукции. И это несмотря на, казалось бы, удачное с финансовой точки зрения решение наладить отверточную сборку телевизоров на двух российских заводах.

TCL могла помочь широкая рекламная кампания: главные конкуренты – недорогие российские марки – на тот момент практически не рекламировались. Но и здесь со стороны китайской компании не наблюдалось активных действий, а рекламный бюджет расходовался странным образом. Например, как писали в то время в прессе, для совместного продвижения бренда в России TCL поделилась с “М.Видео” $200 000. Только куда были направлены эти деньги, TCL даже не поинтересовалась. Также отчего-то остались без внимания российские регионы, которые, кстати говоря, более всего ожидали сотрудничества с компанией.

Активизироваться в России китайскую TCL, по всей видимости, побудили убытки, которые она понесла после слияния с Thomson. Но, как видно, роковую роль в этом сыграло копирование подходов к российскому рынку по образу и подобию индийского, кстати, также не принесшего успеха.

Телефонная тема на первых порах также не принесла серьезной отдачи. Выяснилось, что влияние сделки с Alcatel на российский рынок оказалось небольшим, к тому же показательным для рынков других стран. Опасение, что Alcatel потеряет уникальность своих продуктов, привлекавшую потенциальных покупателей, станет безликой, фактически подтвердилось. Дело в том, что часть продуктов сильно напоминала типичные телефоны, широко представленные на рынке. Одним словом, более простая внешне продукция теряла свое лицо. Это огорчало специалистов и делало равнодушными к ней обычных российских покупателей, ориентированных в основном на четырех производителей – Nokia, Motorola, Sony Ericsson, Samsung, пусть даже предлагающих свои телефоны с более высоким показателем ASP (средняя цена телефона).

Грандиозные планы на фоне большого провала

В результате убытки компании TCL к концу 2005 г. составили $40 млн. Причем большая часть убытков была вызвана проблемами с двумя совместными предприятиями – Thomson и Alcatel. Но самыми существенными факторами стали проблемы, связанные с брендом. Действительно, продукция Thomson и Alcatel относилась к категории эксклюзивных товаров, рассчитанных на обеспеченную целевую аудиторию. Что касается линейки изделий TCL, то это в основном были низкозатратные модели с невысоким технологическим уровнем. Попытки вывести торговую марку TCL на Запад, одновременно интегрируя в корпорацию французские бренды, привела к каннибализации брендов, а вовсе не к росту рыночной доли. Потребители смотрели на происходившие перемены не как на модернизациюTCL, а как на снижение качества Thomson и Alcatel. В результате после нескольких не слишком успешных лет работы компания выкупила акции французских партнеров и закрыла большую часть предприятий в Европе. Российская тема также внесла ряд негативных моментов в общее дело.

И все же китайцы не теряли оптимизма. В октябре 2005 г. в посольстве КНР в Москве прошла дилерская конференция, посвященная стратегии развития компании TCL в Росcии. На тот момент потенциал компании в России был уже довольно серьезным: шесть производственных баз и семь филиалов продаж, кроме того были налажены связи с более чем 200 постоянными партнерами по дистрибуции, а количество точек розничных продаж превышало 1000. Как было заявлено на конференции в московском посольстве, основная цель корпорации на российском рынке – к концу 2008 г. войти в тройку лидеров по телевизионной технике, а к 2010 г. занять первое место. Примерно такая же политика была определена и в отношении других рынков.

С дивидендами придется повременить
2006 г. еще раз показал, что к заявлениям TCL стоит относиться серьезно. Начав 2005 г. с убытков в размере 1,6 млрд гонконгских долларов, к концу 2006 г. прибыль держателей обычных акций составила 15 млн гонконгских долларов. Оборот компании, включая дочерние предприятия холдинга, за год составил 5,5 млрд гонконгских долларов. Улучшилось развитие бизнеса как в Китае, так и за рубежом. TCL стала прибавлять в росте на европейском, ближневосточном, азиатском и латиноамериканском рынках, где по сравнению с 2005 г. был достигнут 66-процентный рост продаж. Мобильные телефоны Alcatel вернулись на рынок в новом имидже и завоевали доверие крупнейших операторов связи. В первом квартале 2007 г. группа, получив положительный отклик, запустила в массовое производство новые серии мультимедийных аппаратов. В марте 2007 г. TCL начала поставки в Бразилию. “Перспективы развития бизнеса TCL Communication на 2007 год являются позитивными. Мы полностью уверены в достижении поставленной цели, и держатели акций будут вознаграждены впечатляющими результатами в 2007 г. и в последующие годы” – сказал Ли Дуншэн.

Имидж чисто китайского производства

В свою очередь, вице-президент корпорации TCL Фэй Лю в том же 2007 г. достаточно однозначно высказался по поводу международной интеграции. Именно она, по его словам, вывела TCL на лидирующие позиции. “TCL-Alcatel как совместное предприятие – пример отличной интеграции между командой менеджеров из Франции, Китая и США. Это также подтверждается результатами нашей деятельности на мировом рынке. Все это благодаря нашей простой позиции: мы верим, что, соединив европейскую, китайскую и американскую команды воедино, сможем создать одного производителя, базирующегося в Китае и работающего на мировой рынок”, – сказал он. Отмечая особенность российского рынка, где производители взаимодействуют преимущественно с дистрибьюторами, а не с операторами связи, как в Европе, Фэй Лю отметил необходимость поиска оптимального пути взаимодействия с продавцами на российском рынке, чтобы составить конкуренцию первой тройке или пятерке производителей. “Мы не стремимся добиться поставленных целей в короткие сроки, скорее наоборот, ищем возможности для постепенного создания имиджа своего бренда как на российском рынке, так и в Европе, Северной Америке и, конечно же, в Азии и Тихоокеанском регионе. Мы считаем, что лучший уровень, с которого нам стоит начать, – это средний и низший ценовые сегменты”.

В самом деле, неспешное, но уверенное вхождение TCL как на российский рынок, так и в Европу, Азию, Северную Америку можно назвать политикой компании. Создавая имидж постепенно, она не стремится добиться поставленных целей за предельно короткие сроки, четко выполняя пункты своего пятилетнего плана. Видимо поэтому в TCL с большим вниманием относятся к деятельности небольших китайских компаний, которые в своих no-name телефонах активно используют стиль решений от Nokia или Sony Ericsson, попросту говоря, занимаясь плагиатом. Кто бы что ни говорил, а такие телефоны конкурируют с бюджетной продукцией TCL и могут корректировать выполнение пятилетних планов компании по России, что мало кому из The Creative Life интересно.

При этом в памяти еще свежи воспоминания провала 2004 г., когда на российском рынке компании пришлось себе в убыток конкурировать с небольшими китайскими фирмами. “Эта проблема никогда не исчезнет. Даже когда компания добьется успеха, уверен: найдутся люди, которые будут копировать наши решения. Я думаю, стоит различать рынки Европы и России, так как на российском рынке средняя стоимость телефона очень высока, что постоянно будет привлекать людей, занимающихся клонированием популярных продуктов. Подобная тенденция будет существовать исключительно из-за финансовых стимулов”, – высказался на этот счет Фэй Лю.

Вместе с тем трудно говорить про размеренность и постепенность, когда речь заходит о производственной деятельности TCL. Компания буквально ворвалась в ТОП-10 производителей жидкокристаллических телевизоров в 2009 г. с ростом в 120% по сравнению с предыдущим годом. Вероятно, такой стиль поведения останется главенствующим и в перспективе, так как он совершенно не мешает, а наоборот, помогает планомерному строительству имиджа.