Несмотря на экономический бум и огромное количество населения, Азия страдает от сильной нехватки кадров. И эта ситуация становится все напряженнее.

Казалось бы странно: в самом населенном регионе мира самой большой проблемой, с которой сталкиваются работодатели, является нехватка кадров. В Азии проживает более половины всего населения планеты, экономика здесь развивается самыми быстрыми темпами. Однако растущая деловая активность сталкивается с отсутствием кадров, которые обладали бы необходимыми навыками.

В недавнем исследовании 600 директоров международных компаний, работающих в Азии, назвали нехватку квалифицированных кадров своей самой большой проблемой в Китае и юго-восточной Азии. После культурных различий эта проблема стоит на втором месте в Японии и четвертом в Индии (уступая вопросам инфраструктуры, бюрократии и роста оплаты труда). Она актуальна практически в любой отрасли промышленности.

Те, кто работают в Китае уже давно, понимают причины сложившейся ситуации. Активное развитие экономики региона поддерживается и ростом числа способных кадров, говорят они, но большинству из них не хватает образования. Быстрый рост обеспечил и быстрые перемены в требуемой бизнесу квалификации кадров. Школы и университеты с этим объективно не справляются.

Взлет

Проблема акутальна для многих профессий – например, авиалинии. С ослаблением регулирования этой отрасли, количество перевозчиков растет, и авиалинии предлагают все больше услуг, чтобы удовлетворить спрос. Но у них очень мало пилотов. По данным Alteon Training, подразделение пилотов для коммерческой авиации индийского Boing сейчас имеет менее 3000 сотрудников, хотя ему потребуется увеличить штат до 12 000 к 2025 г. Китаю нужно находить в среднем 2 200 пилотов в год, чтобы поддерживать рост в секторе авиаперевозок, то есть к 2025 г. ему понядобятся 40 000 пилотов. С учетом того, что крупные международные авиалинии могут обучать лишь несколько сотен пилотов в год, азиатским авиалиниям приходится переманивать кадры, зачастую – друг у друга. У Philippine Airlines, например, за последние 3 года переманили 75 пилотов другие авиакомпании. Китай пытается нанимать пилотов в Бразилии и других странах.

Подобные проблемы назрели и в юридической сфере, страдающей от страшной нехватки грамотных юристов и судей. Это может послужить причиной значительных задержек в рассмотрении дел и другие сложности в функционировании законодательной системы, которая иногда вообще выглядит рудиментарной. И, как следствие, наносит ущерб бизнесу – например, когда дело касается интеллектуальной собственности или решения споров по договорам. По данным Всекитайской ассоциации юристов, в стране всего лишь 122 000 юристов. Это на 70 000 меньше, чем в Калифорнии, где население составляет только 37 млн. чел. (против 1,3 млрд. в Китае). Многие могут сказать, что в Калифорнии слишком много юристов, но в Китае есть области, где их нет вообще.

Отчет, представленный в марте на съезде Китайской партии Обществом Jiu San, группой прогрессивной китайской интеллигенции, указал на нехватку врачей. На сегодняшний день в Китае всего лишь 4000 врачей-терапевтов, но если правительство хочет обеспечить здравоохранение на должном уровне для 500 млн. городского населения, ему понадобится 160 000 врачей. Также очень не хватает и младшего медицинского персонала.  

Нехватка бухгалтеров уже сегодня вполне ощутима. Чтобы выпустить акции на биржах в Гонконге или Шанхае, китайским компаниям необходимо открыть международные банковские счета и подготовить отчеты по установленным стандартам. С учетом того, что местные счетоводы готовились в коммунистической системе и не обращали внимания на такие капиталистические моменты, как прибыль или активы, бухгалтеров зачастую приходится переманивать из Гонконга. Один топ-менеджер крупной аудиторской фирмы недавно вернулся в Гонконг после долгого пребывания в России, взглянул на амбициозные планы роста своей компании и спросил: «И как мы собираемся всего этого добиться без кадров?».

Технических навыков, особенно в области информационных технологий, не хватает во многих областях региона, даже в Индии. Одной из основных проблем является недостаточное количество квалифицированных кадров, чтобы заполнить все рабочие места, предлагаемые в сфере высоких технологий. По оценкам Nasscom, представляющим индийские софтверные компании, к 2010 г. сформируется нехватка в 500 000 ИТ-специалистов. Это значит, что компаниям, набирающим кадры на ярмарках вакансий в Индии, придется делать соблазнительные предложения, чтобы получить самых многообещающих студентов. В итоге даже начинающий инженер-программист может получать до 45 000 долл. в год.

Также совершенно не хватает хороших менеджеров. По данным исследования McKinsey Global Institute, Китаю в ближайшие 10 лет понадобится не менее 75 000 бизнес-лидеров. По их оценке, сейчас в Китае от 3 000 до 5 000 специалистов. И это еще оптимистичная оценка. В исследовании, охватившем широкий спектр отраслей и мнения более 80 менеджеров по управлению персоналом указано, что «менее 10% кандидатов на работу в Китае, в среднем, пригодны для работы в зарубежной компании». В инженерной сфере, например, у кандидатов зачастую теория преобладает над практикой. Исследователи пришли к выводу, что количество специалистов-инженеров в Китае не больше, чем в Великобритании, где сложился скорее обслуживающий, а не производственный тип экономики.

Китай также страдает своего рода утечкой мозгов. В последние годы китайцы могли путешествовать за границу более свободно – чтобы учиться и приобретать навыки. Но многие не возвращаются. В недавнем отчете Китайской академии общественных наук указано, что в период с 1978 по 2006 г. более миллиона китайцев уехали учиться за рубеж, и около 70 процентов из них не вернулись. Самые одаренные студенты остаются работать за границей, так как конкуренция за кадры становится глобальной.

Дефицит кадров проявляется в двух формах: большая текучесть и рост зарплат. Гонорары руководящего состава во многих частях Азии уже превышают зарплаты их коллег в Европе. Зарплата директора по управлению персоналом, работающего в средней/ крупной международной компании в Шанхае, сейчас составляет 250 000 в год, «и это получает человек, который, возможно, никогда в жизни не покидал Китай», - говорит Ванесса Мориэль, управляющий партнер Human Capital Partners, шанхайской консалтинговой компании. Исполнительный директор международной компании в Индии может зарабатывать 400 000 – 500 000, а то и 700 000 долларов, по данным консультантов Korn/ Ferry. Финансовый директор в среднем получает 194 000 долл. в Китае, 159 000 в Таиланде, 157 000 долл. в Малайзии и 73 000 в Индии. Зарплаты других специалистов также быстро растут, увеличившись в прошлом году на 14% в Индонезии, 11% в Индии и 8% в Китае – что гораздо больше уровня инфляции  в каждой из стран.

Новый год – новая работа

Высокая текучка кадров подстегивает рост зарплат и, в итоге, превышает 30% в некоторых регионах Азии. Fiducia, гонконгская консалтинговая компания, подсчитала, что дополнительный найм и затраты на обучение персонала при работе в Азии добавляют не менее 15% к первоначальным затратам на сотрудника. Заводы в южном Китае сегодня планируют 4-процентную потерю персонала в следующую неделю после китайского Нового года, потому что, похоже, людям нравится начинать новый год с новой работы. Среди менеджеров среднего звена в Шанхае средний срок работы на одном месте составляет лишь 1,8 лет, особенно тяжело удержать специалистов по подбору кадров. Некоторые таких кандидатов называют «попрыгунчиками» из-за смены работы каждые два года.

Борьба с большой текучестью кадров становится все тяжелее, потому что многие компании также пытаются развиваться. В прошлом году Flextronics, крупный производитель электроники, хотел увеличить количество сотрудников в Шенчжене с 27 000 до 43 000. Но чтобы в итоге получить эти дополнительные 16 000 сотрудников, ему пришлось нанять более 20 000, потому что в тот же период он потерял 4 000 человек.

Наряду «инфляцией зарплат», существуют и «инфляция должностей» и «инфляция ответственности». Относительно неопытным менеджерам дают высокие титулы – к большому недовольству их коллег в Европе и Америке, которые могут сидеть позади таких менеджеров, гораздо менее опытных и способных, но носящих титулы «старший исполнительный вице-президент» или «региональный председатель». Но все эти титулы раздаются по одной причине: многие работодатели в Азии обнаружили, что раздача новых титулов сотрудникам каждые 18 месяцев может быть хорошим способом их удержать.

Давать кадрам большую ответственность сложнее. Тем не менее, многие неопытные менеджеры в Китае получают серьезные рычаги влияния или продвигаются на должности, для которых у них нет адекватных знаний и опыта. Даже если кажется, что они не готовы к этой работе, это может быть единственным способом их удержать.

Проблема на ближайшие годы

Как будто всего вышесказанного недостаточно, дефицит азиатских кадров становится все больше. Предсказуемый рост ивестиций, развитие местных компаний и растущие ожидания иностранных инвесторов – особенно в условиях медленного развития других рынков – означают, что давление при поиске и удержании клиентов все возрастает.

Демография также сыграет большую роль, в первую очередь потому, что и в Китае, и в Японии объем трудовых ресурсов уменьшится в ближайшие двадцать лет. Это означает, например, что уже сложный поиск креативных разработчиков программного обеспечения станет еще проблематичнее в северной Азии, что, в свою очередь, повысит спрос на кадры в Индии и на других рынках, где демографических проблем не существует.

Но это лишь указывает на еще большую проблему, которая, возможно, потребует целой смены поколения для своего решения. В большей части юго-восточной Азии люди получают образование лишь до 12 лет. Более половины женщин в Индии безграмотны. Почти две третих детей в государственных начальных школах Индии не могут прочитать даже несложный текст. Половина не может решить простейшие арифметические задачи.

В Китае проблемы образования имеют другую природу и во многом связаны с историей этой страны. Универститы были закрыты во время Культурной революции, и очень мало хорошо образованных людей пополняли ряды трудящихся в течение десятилетия. В результате этого целое поколение бизнесменов в возрасте 50-60 лет было потеряно, а именно в этом возрасте они формируют корпоративную элиту страны.

Те, кто родились (и, как правило, без братьев и сестер согласно китайской политике одного ребенка) после Культурной революции, росли в других условиях. Их родителей часто отправляли на «разобучение» в поля, и многие из них воспитывались вне дома чужими людьми. Возможно поэтому они очень снисходительно относились к воспитанию своих собственных детей. Черта характера, известная как «синдром Наполеона», сегодня типична среди мальчиков. Старшее поколение китайцев зачастую считает, что у этого младшего поколения, взлелеянного родителями, бабушками и дедушками, будет мало понятия о деловой этике. Сегодня даже немного неприлично признаваться в том, что «был рожден в восьмидесятых».

Девочки, рожденные после Культурной революции, гораздо менее избалованы, поэтому многие работодатели считают их хорошими сотрудниками. Лайам Кейси, директор PCH China Solutions, производственного предприятия в южном Китае, говорит, что, по его наблюдению, в супермаркетах чаще всего встречаются группы из трех и семи людей. Группы людей из семи человек включают в себя по паре бабушек и дедушек, родителей и мальчика. Группы из трех состоят только из родителей и девочки. Он говорит, что девочки гораздо меньше ценятся обществом, и если взять их на работу и продемонтрировать лояльность, то они будут и более лояльны в ответ. Это одна из причин, по которой у него гораздо ниже показатели текучести кадров, чем у его конкурентов.

Но даже нанять на работу женщин уже непросто. В Чжухае один иностранный производитель, который набирает штат по всему Китаю, также говорит, что предпочитает женщин. Менеджеры уверены, что женщины более старательны и дольше остаются в компании. Но школы и университеты это уже поняли и установили квоты на количество женщин, которое компании могут взять на работу. Теперь на каждое заданное количество нанятых женщин, компании приходится набирать и определенное количество мужчин.

Тимбилдинг

Что делать работодателям перед лицом всех этих проблем? Формирование опытного и крепкого коллектива должно быть тактикой каждой компании – таково мнение Майкла Бекинса, управляющего директора представительство Korn/ Ferry в Гонконге. Он убежден в том, что компания должна осознать: удержание кадров важнее, чем их набор, и работу всех менеджеров в Азии нужно измерять по их способности собрать и удерживать команду.

Для этого есть несколько очевидных путей. Платить большую зарплату сотрудникам, как говорят большинство менеджеров и рекрутеров, безусловно, недостаточно. Оплата труда должна быть лишь частью любого пакета. Откладывание выплат бонусов и премий, скажем, на три года может сработать, но увеличит затраты. Возможности планирования карьеры, тренингов, личного развития и прочие составляющие арсенала современного HR-менеджера уже тоже не играют своей роли, хотя менеджеры продолжают возлагать на них большие надежды. Одна компания в юго-восточной Азии проводит политику «добро пожаловать, бумерангеры», которая упрощает возвращение в компанию тех, кто ее покинул. Крупные бухгалтерские компании имеют программы по поддержанию контактов с теми, кто уволился.

Некоторые работодатели считают, что нужно сконцентрироваться на семье, а не только на сотруднике. Предлагая помощь в образовании детей, переезде семей сотрудника они выстраивают его лояльность. При найме эмигрантов это имеет колоссальное значение. По данным одного консультанта, 85% привезенных на работу в Китай иностранцев уезжают, потому что их семьям не нравится жить в этой стране. Особенно тяжелой может стать адаптация к жизни в небольших городках, где мало других иностранцев, интернациональных школ и ресторанов с привычной пищей, где мало чем можно заняться в свободное время. Многие жены жалуются на то, что чувствуют себя узниками в своих домах, в то время как их супруги находятся на работе, справляясь с управлением быстрорастущего подразделения компании.

Есть также и менее очевидные способы удержания людей. Престижный бренд может сыграть большую роль, потому что азиатам нравится работать в известных компаниях. Современный, хорошо отремонтированный офис также имеет значение, равно как и проведение курсов по стрессоустойчивости или этикету или раздача клубных карт. Даже снабжение штата модными КПК и мобильными телефонами может творить чудеса. И если в компании есть столовая, необходимо следить за тем, чтобы там работал хороший повар.

Также нестандартным способом удержания сотрудника может стать предложение гибкого рабочего графика и дополнительных выходных дней. Хотя это необычно для Азии, свободное время может быть важно для сотрудников, у которых есть маленькие дети или пожилые родители. Но здесь есть определенные риски: для работников, особенно в Китае, типично иметь небольшой бизнес на стороне. И если им давать больше времени для посторонних дел, это может быть не в интересах компании. Это также может быть непродуктивно в тех частях Азии, где работники хотят трудиться, чтобы заработать как можно большее количество денег в максимально короткий срок.

Найм азиатов, которые получили образование за рубежом и вернулись, тоже не всегда срабатывает. Они часто ждут очень большой зарплаты. Некоторые требуют пакеты экспатов, включающие оплату перелетов обратно в Америку или Европу. У них также, как правило, нет связей на месте. Но самая большая проблема заключается в том, что их часто отвергают коллеги. Это особенно характерно для Китая, где одно из наиболее вежливых прозвищ для возвращающихся людей – hai gui, или морские черепахи. Подобное отношение иногда встречается и в Индии. Многие компании считают, что «черепахи» лучше всего приживаются в сфере финансов или частном секторе бизнеса.

С учетом такого нессответствия между спросом и предложением на азиатском рынке труда, компаниям придется работать над отбором хорошего персонала и его удержанием. Но так как одни компании всегда будут в этом лучше, чем другие, частая смена работодателей сотрудниками и переманивание лучших кадров будут продолжаться еще много лет, пока образование и подготовка кадров не подтянутся. Последствия этого очевидны. «Это будет сдерживать рост. Иначе и быть не  может», - говорит Бэкинс из Korn/ Ferry. Это значит, что без талантливых рекрутеров многие компании могут перестать строить свои планы развития в Азии.

The Economist print edition

Перевод www.ChinaPRO.ru

  Обсудить в форуме

ДРУГИЕ СТАТЬИ НОМЕРА

  Говорят - в Москве кур доят
  Когда осознание определяет бытие
  Радующийся дракон, косящийся медведь
  Бревенчатый экспорт и отрицательный баланс
  После ухода Путина с поста главы государства китайско-российские отношения не претерпят каких-либо изменений
  "Мягкое влияние" - новая статья китайского экспорта
  Китай о террористической угрозе во время Олимпиады
  Опасный раскол в Азии
  Китайский костюм для успешного бизнесмена